东上重组结硕果 银燕仙鹤共翱翔
“春发其华，秋收其实。”当我们仅用两年时间就实现了从经营低谷到取得重大历史性盈利的华丽转身之时，回望东航科学发展道路上的足迹，在东航学习实践活动过程中，“东上联合重组”作为集团党组贯彻落实科学发展观整改落实方案的首要任务，成为东航改革发展历程中一个重要坐标。
集团党组在《贯彻落实科学发展观的分析检查报告》中指出，“要围绕‘科学发展、重振东航’这个目标，努力打造‘员工热爱、顾客首选、股东满意、社会信任’的新东航。而在改革重组方面，要与业内航空公司间的重组、合作实现标志性突破，业内合作合作深度推进，联合重组顺利实施，航空联盟如期加入，为壮大实力奠定坚实的基础。”东航集团坚持以科学发展观理念为引领，以创新、合规、高效为目标，充分考虑到两家公司实际状况以及文化融合、人员思想等因素，克服时间紧、任务重、要求高等具体困难，在履行相关法律程序后，积极稳妥推进机构与业务的整合，各项工作紧锣密鼓地有序进行。
这场既是央企与地方国企之间、两家上市公司之间，也是同城两家基地航空公司之间的重组，吸引了中国乃至世界关注的目光。联合重组后的协同优势显而易见：一是有利于进一步拓展和优化航线网络，使航线覆盖更广，更好地为旅客提供便捷、可靠的旅行服务；二是有利于实现资源共享，降低运营成本，提升竞争能力；三是有利于稳定局部市场价格，促进良性竞争，使公司走上可持续发展的轨道；四是有利于依托以上海为中心的国内航线集散，布局国际客运长航线和国际货运航线，提升未来发展空间；五是有利于新东航提高核心竞争力，更好地支持上海国际航运中心建设。
自去年6月以来，体现在数字变化上的从量变到质变的整合效应正印证着预期中战略意义和现实意义的实现。
历时8个月：联合重组圆满完成
从2009年6月8日东航、上航同时停牌到2010年1月29日顺利换股结束，仅仅8个月的时间完成了备受瞩目的中国民航业两家上市航空公司东航和上航的重组工作。作为此次联合重组项目的主要运作部门，东航股份公司董事会秘书室作为一支业务素质精、工作作风硬、运行效率高的年轻团队，在联合重组领导小组的领导下，与法律、财务、规划等部门通力合作，发扬能打硬仗、善打硬仗的精神，精密筹划、加班加点、高质高效地完成议案起草、路演、董事会和职工代表大会表决、申请批文等工作，保证了联合重组工作按时间表快速有序推进。
2010年2月8日，东航、上航隆重召开联合重组总结大会，标志着联合重组工作的圆满完成。联合重组完成后，新东航的优势首先体现在规模和市场份额上，总资产从2008年底的732亿元增至958亿元，负债率由115.12%降为95%，机队规模从243架扩充为310架，对基地市场的影响力和控制力大大加强。新东航的市场份额显著扩大，2009年按计划重组后的新东航在上海的市场份额达到46.3%，而同期国航在北京机场的市场份额为40%、南航在广州为51%。此外，新东航在广州、深圳等重要市场的份额排名也一举提升至行业第二位。
七大系统：业务整合快速推进
在履行有关法律程序的同时，东航、上航积极推进业务整合。
客运营销系统采取“一套机构、一套人马、两块牌子”的模式，率先实现职能部门合署办公，国内外营业部的机构整合稳妥有序，做到“统一价格、统一座位控制、统一航班编排、统一渠道、统一管理、统一下达营销指标”六个统一。在航班实现统一编排、优化航线网络和航班时刻的基础上，加快快线和准快线建设，从2010年夏秋季开始，东航和上航已联合推出10条快线、20条准快线，其中9条快线、12条准快线服务上海，增强上海市场主干线的密度和厚度。
机务系统按照“统一指挥、统一标准、统一计划、统一配置、统一保障、统一考核”的整合目标，于5月1日正式启动，方案获得局方认可。建立了以工程技术公司维修控制中心（MCC）为核心的统一的东上机务系统航线生产运行体系，由MCC统一对东上机务系统的波音机队和空客机队进行联合控制。上航机务工程部所有与运行有关的数据已全部进入东航维修管理信息系统，实现了双方运行数据在同一平台内的交换和共享。
地面服务系统也以“一套班子、一个机构、一块牌子”的原则，在原东航上海保障部的基础上进行了重组，全面承担起上海地区东上航及其代理航班地勤服务保障工作，在客运值机、贵宾服务、客货装卸、机舱清洁、特种车辆、后勤服务等岗位实施统一调配、规范技能、融合理念。
此外，财务系统在预算管理、资金管理、报表编制、会计制度等方面实现了统一；IT系统完成了合并组建；货运物流业务实现了有效整合；辅业板块的整合顺利开展；其他方面对接工作也在快速有序推进。
四高一低：协同效应持续显现
在推进业务整合的过程中，以“四高一低”为主要表现的协同效应十分明显：上海市场份额明显提高，市场控制能力明显增强；运价水平提高，客公里收入在三大航中增幅最大，货运吨公里收入居三大航之首；中转衔接机会提高，航线网络更加完善，航班衔接更加合理；地面服务代理市场份额提高；成本费用降低。
截止到第三季度，实现客运收入同比增长38.9%，座公里收入同比增长26.0%，旅客人数同比增长15.0%。同时，客运营销系统的业务整合有效推动了上海枢纽建设。航班波初步成型、有效中转O&D数量增加。2010年夏秋季在浦东机场初步形成三个航班波。经浦东机场的有效中转O&D数量，从2009年冬春的1351个增加到2010年夏秋的1614个，2010年冬春季更是增加至1908个。2010年1-8月东航浦东中转旅客同比增长约70%，中转旅客已占东航浦东始发旅客总量的约20%。东航的中转运量已实现结构性优化，与国际有关的中转运量已占总中转运量的三分之二。
经过整合后各种销售成本、维修成本、人工成本等费用得以有效降低，通过存量资源共享，减少重复投资。特别是通过维修能力的整合提升、维修计划的统筹编制和航线代理整合，东航和上航互送了部分飞机的维修工作，减少了原本的外委送修，节省了大量费用，降低了单位小时的维修成本。
东上联合重组的成功是国家政策支持、股东认可理解、公司科学推进、员工积极配合的结果，必将在东航发展史上留下浓墨重彩的一笔。重组后的新东航在短短一年多的时间内实现了从“岌岌可危”到“底气十足”的局面，经营业绩创历史新高，彻底改变了东航历史上主业经营难以盈利的局面，从过去主要依赖加大运力投入等外延扩张型的发展模式，逐步向主要通过提高生产效率、提高收入品质的内涵式发展模式转变。
站在东航“十二五”发展的新起点上，在科学发展观的引领下，随着改革重组的不断深入，东上协同效应必将发挥出更大的作用！
